パートの賃金・人事制度問題に対処する「留意点」

賃金・人事制度の変更および導入は、労働組合との合意もなく一方的に導入することはできません。また、経営側が労働組合に了解もなく、職場説明をすること は、労働組合の自由な活動を妨げる不当労働行為となる場合もあります。労組員に、提案がそのまま導入されるのではと「あきらめ感」をもたせて、労働組合の 方針づくりに不利な情勢がつくられますので、業務レベルでの説明は避けなければなりません。でも、労働組合がこうした知識がなければ、問題点について充分 に協議もできずに、黙認したことになり事態は進行していきます。そして、不十分なまま導入ということになりかねません。では、どのように対応していくの か、労働組合の構えや、どのように方針をつくり、協議をすすめていくのか、次の項で考えていきましょう。

＜労働組合の討議のすすめかた＞
（1）労働組合に提案されて対応方針をつくるにあたって
提案には、どのような問題があるのか、または前進面があるのか労組員にわかるように整理して、提案内容と一緒に示していくことが重要です。提案内容の説 明はこうした労働組合の見解と合わせて労働組合が自主的にすすめることが基本となります。ただし、これができない場合でも、労働組合の執行部が立合い、あ くまでも提案であり決定ではないこと、提案の説明に限ることを労使で確認して業務で説明することはあります。
この上で職場の意見を集約して、労働組合の対応方針案を執行部で作成します。

（2）労働組合の協議方針や妥結方針は、職場で討議して機関会議で決定する
協議スケジュールや導入時期について、「○○年の○月に導入したい」と理事会が期間を限定してくる場合がありますが、あくまでも提案であり導入するかど うか、またその導入時期についても労働組合との合意なく、すすめることはできません。提案されて、２～３ヶ月で制度の導入はあり得ません。職場の納得と合 意、そしてプロセスを重視する必要があります。
労働組合の協議方針案や妥結方針案はすべての職場で討議できるように執行部が参加して行いましょう。そして、方針決定は大会や中央委員会などの機関会議 により決定します。「みんなで話し合い、みんなで決める」民主的なすすめ方を徹底していきましょう。理事会との協議は、みんなで決めた方針にそって団体交 渉で詰めていきます。方針から踏みこんで交渉団が勝手に判断することは避けましょう。方針を変更する場合も職場討議と機関会議を踏まえて慎重に対応してい くことが重要です。とくに人事制度の導入や変更の場合は、少なくとも２年間くらいかかることが普通です。協議のスケジュールは労働組合が自主的に決める事 項であることを理事会に認めさせましょう。

＜あたり前の労使関係＞
次に、あたり前の労使関係とはどのような状態をさすのでしょう。
労働条件の決定や変更は、労働者と使用者が対等の立場において、決定すべきものと労働基準法に定められています。一般的に労働者個人は使用者に対して経 済的に弱い立場にあるため、労働組合には団結権、団体交渉権、団体行動権を認めています。したがって、労働条件に関る変更は、労働組合との充分な協議と合 意をふまえて変更する、ということが日常的な労使関係のなかで確認されている状態のことをさします。そして、その労働条件とは、賃金、労働時間、解雇、災 害補償、安全衛生など、労働者の職場におけるすべての待遇をいいます。
また、決定された労働条件は、具体的には、労働協約、就業規則、労働契約といった形になりますが、使用者は誠意をもって守らなければならないとしていま す。民主的な労使関係のもとでは、こうしたルールを徹底するとりくみが労使で行なわれています。

＜賃下げの対処について、どのようにすればよいの？＞
さて、賃下げについてどのように判断するのか、という問題です。何といっても労働組合がしっかりとした方針をもつことが重要です。不利益変更に高度の必 要性に基づく合理性があるかどうかの判断、「他の経費削減で回避できないのか」「賃金を引き下げる必要があるのか」を労働組合として見極めることが大事で す。その判断の基礎としては、経営上の赤字の有無・程度、借入金のひっ迫度、資産の増減などがあり、賃金を切り下げないと経営が危機的状況に追い込まれて いるかどうかの経営分析を労働組合が行うことです。それなしに、理事会の説明だけで判断することはさけましょう。そのためには、経営情報の開示を求め、場 合によっては公認会計士などの協力を仰ぐことも必要になります。
下げざるを得ない判断をする場合は、たたかっていく方針や妥結方針の決定は、＜労働組合の討議の進め方＞を参考に、民主的な討議と決定でたたかっていき ましょう。そして経営側に対しては、納得できる客観的な経理資料を示して必要性を説明すること、これまでの経営の問題点の総括と経営を改善させていく方針 を明らかにすること、経営側の責任のとり方についても求めることが必要です。

＜春闘で賃下げを回答してきた場合は？＞
春闘の回答で労働組合の協定事項である定昇制度を凍結・一部減額を回答してくる場合が、この間、発生しています。しかし、労使協定の内容を変更する定昇 凍結・一部減額は、一方的な労働条件の不利益変更となり、明らかに協定違反です。経営側がこれを強行することになれば、不当労働行為として断固たたかいま しょう。必要ならば、地連や労連に支援を要請しましょう。
したがって、春闘の回答での賃下げは、春闘の回答とは切り離して改めて申入れをさせ、対応をしましょう。

＜労働条件の不利益変更は労使合意が前提、団体交渉で決定すること＞
特に一番重要な賃金の切り下げは、団体交渉でみんなの怒りや要求をバックに、引き下げの程度や引き下げ方について協議し、解決の方向を見出していきま しょう。労働組合が民主的な手続きをふまえずに、承諾してしまうと、労働組合の執行責任や役割が問われます。また、賃下げを回避させるための経営努力もな く、再建策もない安易な賃下げは、労働者のモラルも低下し働く意欲や喜びも失せて、生協の基盤を掘り崩すものとなります。
それだけ、労働組合の判断は重大で、慎重さと民主的な進め方が求められています。
また、このような賃下げが突然提案されて経営状況を知らされるということのないように、日頃から経営状況については経営側に開示・公開させるとともに、 労働組合の経営状況や政策・方針についての日常的なチェック、そして提言活動が重要となっています。

＜評価制度の公平性、公開性、納得性があるのか、運用できるのか＞
かりに、評価制度が合意に至った場合でも、考課者への信頼の問題、考課者訓練の問題、評価基準や仕事要件書の整備の問題、面接の制度など、さまざまな課 題があり、その内容について、労働組合がしっかりと関与してしくみをつくる必要があります。
たとえば、考課者への信頼がなければ、どんな制度であれ納得感は得られません。考課者に対する十分な訓練も必要です。たった数時間程度の教育・訓練では 不足で、課題の設定、評価基準の目線あわせ、面接の方法など少なくとも２日間は必要と経営コンサルタントも指摘しています。また、サービス残業が放置され る職場では、さらにサービス残業で業績を上げるといったこともおきて、公正な評価が行なわれません｡まず、サービス残業の撲滅が前提となります。
さらに、どのような基準を設定して評価制度をつくるのか、評価に伴う格差の幅、相対評価なのか絶対評価なのか、仕事要件書の整備など、労働組合が学習し ていなければ問題の所在も明らかにすることができません。地連や生協労連の学習交流の場で意見交換して、人事制度の知識を深め、客観的な視点で制度を比べ て問題点をつかみ、自分の生協にとって運用できるものか、労働者にとって受け入れられるものか、個々の労働組合が判断していくことになります。
また、評価制度は本人の納得性が重要です。課題設定では、面接を重視して本人が合意して設定することや、評価結果についてもなぜその評価なのか本人に知 らせて説明をする公開性が必要です。また、評価に対して不服があれば、本人が申し立てる制度と、それを運用する労使のしくみが整備される必要があります。

＜制度導入にあたって、労組がしっかりと関与していこう＞
パートリーダーやパート店長制度を検討するにあたって、予想される問題点や協議課題がたくさんあります。以下の点について、労使で協議し、整備していく 必要があります。
（1）パートリーダーをどのように位置付けるのか。その役割や責任の範囲、正規労働者との違いは何か、その処遇水準の格差は合理的な理由に基づき、妥当性 のあるものなのか。
（2）職員の人事制度との関係で、指導や育成などの教育制度・人事制度の整備や職場運営の中での補完体制がどうなっているのか。
（3）登用のルール（選考基準、選考方法、試験制度、資格要件など）は、透明性・公開性があり、応募の機会も公平になっているのか。降職・降格のルールが どのようになっているのか。
（4）サービス残業のない職場、コミュニケーション・情報伝達に関して問題はないのか。
（5）正規職員への登用制度も合わせて要求していきましょう。

＜要求の把握の具体的な方法＞
(1)生活実感、職場実態、就労実態、意識調査アンケートなど、労働組合で主体的に調査項目を検討して、今後の人事制度の政策的な対応をすすめましょう。 アンケート調査だけでなく、その分析のためには労組員のヒヤリングもあわせて行うことが重要です。
(2)労働組合でまとめた調査結果は、職場に知らせて要求討議に発展させて、みんなの要求をまとめて私たちのパート政策を作成しましょう。

＜単組の事例を参考にして＞
・ エフコープ労組では、自分達の要求からパート政策をまとめて、理事会の人事制度の提案に対峙させて人事制度の協議をすすめています。
・ コープぎふでは、労組員の意識調査アンケートを行い、理事会の政策や人事制度に対して、どのような課題があるのか分析しています。
・ コープならでは、パートリーダー制度提案を受けて、パートリーダー制度に対する労組員の意識調査や方針づくりのためのアンケート調査を行いました。
・ コープとうきょうでは、新たなパート人事制度が導入されましたが、就業実態や人事制度の運用に対して「パート職員の就業意識調査」が行なわれました。

＜みやぎの事例＞
みやぎでは、より高い役割発揮によって収入増を希望するパートのために、新たな雇用形態を設けることを主体的に検討し、協議していくこと。そしてこの制 度の設計、運用は公開と納得性を貫き、均等待遇の原則をふまえることを基本に協議を重ね、エキスパート制度を労使合意しスタートさせました。労組はこの交 渉のなかで、パートの位置付けや働き方の見直し、教育・マネジメントの改革も合わせて求めてきました。一般職のパートには、「評価結果を賃金に反映させな い」ことを確認し、ひとり一人の力を引き出し仕事をマスターするための「仕事ガイドブック」も作成し、みんなの実践のなかで改善していくことを大事にして います。

＜さっぽろの事例＞
コープさっぽろでは、職場から「マネージャーが変ると、仕事の内容が変る」という問題に、作業要件書を実践できるものに作り直す要求を掲げて、労働組合 から人事制度の話し合いをすすめてきました。５年間の経過を踏まえて、制度導入の判断では、３回の全職場討議に労組役員が出向き、とりくみ方針や妥結方向 などの節目に全員の納得と合意を徹底して、労使合意をすすめてきました。

＜さいたまの事例＞
さいたまコープのエクセレント人事制度は、非労組員のアルバイトの人事制度ということで労働組合が全く関与することなく導入されました。職場には定時職 員と新たな制度で採用されたパート職員との間で、職場運営や処遇をめぐってさまざまな矛盾や問題が発生してきました。いま、労働組合はこうした問題を解決 するため、パート人事制度整備委員会を定期的に開催し協議をしています。ユニオンショップ制になり全員を労組に組織し、制度上の矛盾、運用上の不具合、働 き方と処遇、パートタイマーとしての方向性等を職場の声を反映させながらひとつひとつ解決しています。2つの制度をパートタイマーの制度としてどう括って いくか、より働きがいある制度に整備することが大きな課題となっています。

＜かながわの事例＞
かながわでは、１985年に評価をもとにした昇給制度とパートリーダー制度が導入されました。当初の評価制度は相対評価のもとで設計されており、客観 性・納得性で不満が高まり、1994年に絶対評価に変更させたという人事制度是正のたたかいの教訓があります。しかし、この制度についても理事会はうまく いかなかったとして、一般職パートへの評価制度をもとにした昇給制度をやめたいと、1999年の改革提案の中で言ってきました。その理由では、(1)すべ ての業態で同一の方法をとったため、共同購入や本部・後方（生産工場・物流）では、課題が同じになって自動昇給に近いものとなったこと、(2)5100人 近い一般職パートに対しての人事考課の作業が、現場（正規職員の管理作業）にとって負荷となっていること、(3)職員自身の教育訓練が遅れ、人事考課のサ イクルを回して効果をあげることができなかった、としています。一般職パートの処遇に連動する人事考課は廃止し、今後は、職員・パートの教育を強化した上 で、日常のＯＪＴ（課題を与え→育成し→評価する）を強化する、キャリアパート職員に対しては、与えられている役割・責任から人事考課制度は継続してい く、とした改革方向を示しました。

＜働きに応じた公正な処遇のための６つのルール＞
（最終報告ガイドライン案より）
【雇用管理における透明性・納得性の確保】
ルール1 パート社員の処遇について常用フルタイム社員との違いやその理由について十分な説明を行うこと。
ルール２ 処遇決定プロセスに、パート社員の意思が反映されるよう、工夫すること。
ルール３ パート社員についても、仕事の内容・役割の変化や能力の向上に伴って、処遇を向上させる仕組みを作ること。
【雇用管理区分間の行き来を可能にすること】
ルール４ パート社員の意欲、能力、適性等に応じて、常用フルタイム社員（あるいは短時間正社員）への転換の道を開くこと。
【雇用管理における公正なルールの確保】
ルール５ フルかパートかの違いだけで、現在の仕事、責任が同じであり、また異動の幅、頻度などで判断されるキャリア管理実態の違いも明らかでない場合は、処遇決定方式を合わせること。
ルール６ ルール５に照らして、処遇決定方式を異にする合理性がある場合でも、現在の仕事、責任が同じであれば、処遇の水準の均衡に配慮すること。

＜「最終報告のガイドライン案」の問題点への考察＞
「最終報告」の「日本型均衡処遇ルールのガイドライン案」では、「残業、配転、転勤など」を理由とする「拘束性」の違いを格差の合理的理由としていま す。しかし、このような「拘束性」の違いは、その発生した事実に対して残業代や転勤手当などによって対応すべきであり、労働者本人の合意がなければ一方的 に強制できるものではありません。むしろ、現在の男性正社員の異常ともいえる長時間労働、広域配転を是とするような働き方を見直すことが求められていま す。こうした残業や異動の幅、頻度によってパート労働者との格差を合理的であるとすることは、家族的責任を有する労働者、特に女性はこの「正社員モデル」 で働けなくなり、低い処遇で当然であるということになります。パートだけでなく、女性差別を肯定するもので、「家族的責任を有する労働者の均等待遇保障を 求めるＩＬＯ１５６号条約」（日本は批准）からみて違反となります。したがって、「残業、配転、転勤」は格差の合理的理由にはあたらないと考えるべきで す。
連合が、「『均等待遇』の判断基準と実践の方法」（討議素材）を提起しています。ここでは、パートと正社員の処遇格差をめぐる判断要素を示しています｡ 両者の格差の「合理的な理由となるもの」としては、「職務、職務遂行能力、成果・業績の違い」をあげ、「合理的な理由とならないもの」には、「学歴、性 別、拘束の程度（配転、転勤可能性の有無など）、採用手続きの違い」をあげています。そのうえで、合理的理由がない場合は、(1)賃金や一時金、退職金、 手当などは正社員と時間比例とする、(2)原則として正社員と同様の制度を適用する、を求めています。

大手スーパーでは、パートの能力発揮で生産性を上げる改革に着手
厚生労働省の「パートタイム労働研究会」が認める通り、パート労働は基幹労働化しています。なかでも商業、流通の分野はそうした点では最先端を歩いてい ます。生協の職場では、大手の流通業と比べても、非正規化の比率は高いのが実態です。
一方で、大手スーパーでは、人件費の削減ということは背景にありつつも、パート社員を積極的に位置付け、その力・能力を積極的に発揮してもらおうと、諸制 度の改革に着手してきています。ダイエーやイトーヨーカ堂、イオンなどをはじめとするパートの人事制度改革では、従来の正社員、パートなどの雇用形態を見 直し、基本的には制度の枠組みを一本化してパートが管理職や専門職で働ける、希望すれば正社員にもなれる制度を導入し、運用を開始してきています。パート の戦力化で、労働生産性をいかに上げるのかに着目して、人事制度の改革が行われています。

生協の「構造改革」のもとで、パートの位置付けは
一方、生協の現状はどうでしょうか。パートの店長や専門・技術職が生まれ、管理・判断業務、パートがパートを指導・管理するという状況も生まれています。 生協によっては、正規・パートの処遇制度を一本化し、パート職員を積極的に位置付け、その力を大いに発揮してもらおうというところも生まれてきています。
しかし、こうした生協はまだまだ少数です。これまでの延長線上でなし崩し的に正規がやってきた仕事・労働をパートに置き換え、賃金・労働条件も従来の パートの枠内で若干の手当で職務拡大するという状況が一般的となっています。パートの仕事、職種や職務の拡大を行おうとする場合でも、労組との話し合いや 合意もなく、経営権の範囲として強行するという事態も発生しています。
現状は、「構造改革」という名のもとに、賃下げ提案、賃下げを前提とした人事制度の提案が相次いでいます。こうした状況を考えれば、改めて職場とパート の実態、要求から賃金・人事制度問題、パートの処遇問題を考えていくことが重要となっているといえます。
厚生労働省の「パートタイム労働研究会最終報告」は、不充分ながらも「日本型均衡待遇」ということで、パートの賃金・処遇を正規に近づけよう、公正な ルールを確保しようと打ち出しています。そうした点では、賃金・人事制度の提案や変更などが出されているいまを、絶好のチャンスととらえて、正規を含め労 組内部での議論および理事会への問題提起を積極的におこなっていきましょう。

男女共同参画の観点から、社会制度の見なおしがされている
男女平等への女性たちの要求と運動の高まり、国連の「女性に対するあらゆる形態の差別撤廃条約」批准、「男女共同参画社会基本法」「男女雇用機会均等法」の制定、改定など、国内外で男女平等への歩みが前進しています。
これらの変化は、男女平等の要求やあらゆる雇用形態の差別を是正する要求が無視できなくなっていることをあらわしています。こうしたもとで「ライフスタ イルの選択に中立的な社会制度へ」「多様な働き方へ」「世帯単位から個人単位へ」という見なおしなど、女性の就業促進と「活用」をその一環として「女性の ライフスタイルの変化等に対応した年金のあり方に関する検討会報告」、内閣府・男女共同参画会議影響調査専門調査会「ライフスタイルの選択と税制・社会保 障・雇用システムに関する中間報告」などが提起されています。すでにそれぞれの報告をうけて、税制や年金制度の「改革」法案が審議されています。この動き には女性の就業促進の面と、これを口実に負担増を図る流れがあります。

年金や税制の「改革」で、パートの働き方や要求が大きく変わる
２００４年に行われる年金「改革」では、パートへの厚生年金の適用拡大が具体的に検討されています。勤務時間が正規労働者の四分の三から週２０時間以上 に、年収要件を１３０万円以上から６５万円以上に加入要件を拡大する方向が濃厚となっています。また、健康保険についても、同様の年収６５万円以上はパー ト労働者も加入することが義務付けられる方向で検討がすすめられています。
税制においても、配偶者特別控除の原則廃止が与党税制改正大綱で決定され、２００４年から増税されようとしています。さらに配偶者控除や給与所得控除な どの見直しも検討されていて、さらに課税最低限度額の引き下げがすすめられようとしています。
こうした「改革」の動きは、税制や年金制度のもとで就労抑制をしていたパート労働者が、もっと長時間働きたいとこれまでの働き方を大きく変えることにも つながります。また、仕事の仕方・働き方への関心も高まってきます。パートの賃金・人事制度の改革では、こうした要求を実現してい方向で検討することが求 められます。